試論房地產(chǎn)建設(shè)的項目管理
發(fā)布時間：2010/9/9 11:27:00
摘要:本文首先討論了工程建設(shè)項目施工階段控制，接著分析了房地產(chǎn)企業(yè)實施項目管理的措施﹑WBS工作分解結(jié)構(gòu)的應(yīng)用，最后做了總結(jié)。因此本文具有深刻的理論意義和廣泛的實際應(yīng)用。
關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)建設(shè); 項目管理; 房地產(chǎn); 工程建設(shè)項目; 房地產(chǎn)企業(yè)
一、引言
房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營中的工程管理貫穿于項目開發(fā)運營周期之中，其主要內(nèi)容按過程順序可分為規(guī)劃設(shè)計管理、開發(fā)管理和施工管理。房地產(chǎn)企業(yè)做好工程全過程的決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新是項目獲得成功的先決條件。那么，如何才能控制好工程項目的各個環(huán)節(jié)呢?
二、工程建設(shè)項目施工階段控制
據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，這一階段影響工程投資(工程造價)的可能性只有5%-10%，節(jié)約投資的可能性已經(jīng)很小，但是，工程投入大量資金卻主要發(fā)生在這一階段，浪費投資的可能性則很大，因此，業(yè)主方在施工階段要著重加強(qiáng)以下幾個方面：
抓好合同管理，避免工程索賠。在工程施工階段成本控制的關(guān)鍵是對工程變更實行有效控制。針對目前施工單位采取“低價中標(biāo)，索賠贏利”的工程承攬方式.作為業(yè)主方就要做到事前把關(guān)、主動監(jiān)控、嚴(yán)格審核工程變更。從使用功能、經(jīng)濟(jì)美觀等角度確定是否需要進(jìn)行工程變更。以減少不必要的工程費用支出。避免投資失控;另外，對施工單位及材料供應(yīng)商不履行合同義務(wù)及時提出反索賠。使工程項目成本得到有效控制。加強(qiáng)工程施工現(xiàn)場的動態(tài)管理。杜絕投資浪費。要做到這點一是要盡量減少設(shè)計變更。嚴(yán)禁通過設(shè)計變更擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模，提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，增加建設(shè)內(nèi)容。一般情況下不允許設(shè)計變更。除非不變更會影響項目功能的正常發(fā)揮�；蚴鬼椖繜o法繼續(xù)進(jìn)行下去。其次，認(rèn)真處理必須發(fā)生的設(shè)計變更，對于涉及到費用增減的設(shè)計變更，必須經(jīng)設(shè)計單位代表、業(yè)主方現(xiàn)場代表、總監(jiān)理工程師共同簽字方為有效。二是要嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理，開發(fā)商應(yīng)建立工程簽證管理制度。明確工程、預(yù)算等有關(guān)部門、有關(guān)人員的職權(quán)、分工。確保簽證的質(zhì)量。杜絕不實及虛假簽證的發(fā)生。為了確保工程簽證的客觀、準(zhǔn)確。我們首先強(qiáng)調(diào)辦理工程簽證的及時性。其次，對簽證的描述要求客觀、準(zhǔn)確，要求隱蔽簽證要以圖紙為依據(jù)，標(biāo)明被隱蔽部位、項目和工藝、質(zhì)量完成情況，如果被隱蔽部位的工程量在圖紙上不確定。還要求標(biāo)明幾何尺寸，并附上簡圖。施工圖以外的現(xiàn)場簽證，必須寫明時間、地點、事由、幾何尺寸或原始數(shù)據(jù)，不能籠統(tǒng)地簽注工程量和工程造價。簽證發(fā)生后應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定及時處理，審核應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行國家定額及有關(guān)規(guī)定，經(jīng)辦人員不得隨意變通。要加強(qiáng)預(yù)見性，盡量減少簽證發(fā)生。把工程管理與造價控制觀念滲透到各項設(shè)計和施工技術(shù)措施中去，保證項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)，提高工程項目的投資效益。
三、房地產(chǎn)企業(yè)實施項目管理的措施
在新的不斷變化的市場環(huán)境下，項目管理已成為房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的有力保障，也是未來長期性組織管理的一種發(fā)展趨勢。
采取面向項目、以項目為核心的管理模式，把項目本身作為一個組織單元，圍繞項目來組織資源，打破傳統(tǒng)企業(yè)的固定建制的組織形式，根據(jù)項目生命周期各個階段的具體需要適時地配備來自不同職能部門的工作人員，項目成員共同工作，為項目目標(biāo)的實現(xiàn)而努力。能夠使組織具有較大的靈活性，尤其當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展壯大，同時運營幾個乃至十幾個項目的時候，實施項目管理，而不是按項目分立項目公司，能夠極大地提升企業(yè)效率，避免官僚機(jī)制在企業(yè)集團(tuán)中的滋生。
按項目進(jìn)行責(zé)任和目標(biāo)管理，進(jìn)一步把企業(yè)的管理責(zé)任分散為一個一個具體項目的管理責(zé)任，由各項目經(jīng)理具體對各項目負(fù)責(zé)，各項目經(jīng)理直接對企業(yè)總裁負(fù)責(zé)，確保各項目的執(zhí)行及完成。此外，各項目經(jīng)理可以將項目分解為許多小的責(zé)任單元，實現(xiàn)按項目的全任務(wù)細(xì)分和責(zé)權(quán)分明，流程清晰，過程透明，即使是決策層領(lǐng)導(dǎo)，也可以實時監(jiān)控項目進(jìn)展情況，抓住關(guān)鍵路徑進(jìn)行管理。管理責(zé)任被細(xì)分為一個個細(xì)小的責(zé)任單元，有利于組織對項目執(zhí)行情況及成員工作的考核、監(jiān)督，有利于企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。
采用對于復(fù)雜問題的集中攻關(guān)，打破部門壁壘，因項目進(jìn)程需要，將各種專業(yè)人員團(tuán)聚成項目小組，在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，溝通協(xié)作，整合攻關(guān)。企業(yè)項目管理關(guān)注項目整體目標(biāo)的實現(xiàn)，關(guān)注客戶對項目實現(xiàn)程度的滿意度，并且在項目的實施過程中，團(tuán)隊成員能以項目目標(biāo)的實現(xiàn)、客戶滿意度為動力，相互之間充分交流和合作，不斷做出科學(xué)決策，力爭高質(zhì)量按時在預(yù)算內(nèi)完成全部項目范圍，才能夠保證問題解決方案的質(zhì)量和接受的可能性。
實行學(xué)習(xí)性組織培養(yǎng)計劃，把個人發(fā)展與組織發(fā)展進(jìn)行有效結(jié)合。項目管理可以使房地產(chǎn)企業(yè)滾動完成項目計劃，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。促使企業(yè)不斷上升到新的作業(yè)平臺，在這樣一個平臺中，決策層和執(zhí)行層采用扁平化的管理模式，而項目小組中的成員在協(xié)同各職能專業(yè)人員完成項目的過程中，又培養(yǎng)了跨專業(yè)能力和協(xié)調(diào)溝通能力，有利于橫向和縱向的人才培養(yǎng)，不斷涌現(xiàn)能獨當(dāng)一面的項目經(jīng)理和業(yè)精于勤的專業(yè)干將，使企業(yè)始終處在發(fā)展前進(jìn)中。對于個人的發(fā)展，傳統(tǒng)的職能模式使人們追求的是數(shù)量有限的職能部門經(jīng)理，無法與項目管理為項目成員提供廣闊的發(fā)展空間相比美。
四、WBS工作分解結(jié)構(gòu)的應(yīng)用
WBS是work breakdown structre的簡稱，它是對項目范圍的一種逐級分解的層次化結(jié)構(gòu)編碼。WBS體現(xiàn)了工程項目的管理層次與工作內(nèi)容的劃分。而我國開發(fā)企業(yè)尚無編寫WBS工作分解結(jié)構(gòu)的意識，只編寫較為粗糙的工作計劃，且對于成本控制不嚴(yán)格，只有大致的目標(biāo)計劃，造成附加費用多，“三超”現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。下面利用WBS工作分解結(jié)構(gòu)對某開發(fā)項目中成本控制加以說明。
(一)某開發(fā)工程中成本控制因素
工程中應(yīng)貫徹全壽命周期成本控制的思想。從項目的立項規(guī)劃階段到交付使用維護(hù)修繕都應(yīng)考慮成本控制，包含以下幾個階段：
1)項目立項、規(guī)劃設(shè)計階段：涉及到成本控制的主要因素有：征地拆遷費、市政設(shè)施費、設(shè)計費、設(shè)計變更費、材料設(shè)備費等。
2)項目招標(biāo)階段：招標(biāo)準(zhǔn)備費、評標(biāo)費用等。
3)工程施工階段：設(shè)計圖紙的變更費用、總分包配合費、工程進(jìn)度款、材料供應(yīng)及采購費等。
4)營銷階段：營銷策劃費、銷售現(xiàn)場費、承諾賠償費等。5)工程預(yù)決算階段：價差調(diào)整費、洽商變更費、違約索賠費等。此外，成本控制還應(yīng)包括期間費用和交房物業(yè)管理費用等。
(二)某開發(fā)工程中成本控制WBS工作分解結(jié)構(gòu)依據(jù)wBS工作分解結(jié)構(gòu)原理和項目壽命周期內(nèi)成本控制因素，可以得到WBS工作分解結(jié)構(gòu)表項目
隨著房地產(chǎn)開發(fā)工程開工量不斷增加，如何利用已取得土地建設(shè)出高質(zhì)量的建筑物，使企業(yè)與業(yè)主都滿意是廣大地產(chǎn)商的一個普遍問題。開發(fā)企業(yè)應(yīng)貫徹全項目壽命周期成本管理思想，重視項目前期規(guī)劃設(shè)計階段作用，有效利用PDCA循環(huán)和WBS工作分解結(jié)構(gòu)等項目管理思想提高項目附加值、有效降低成本。真正實現(xiàn)“質(zhì)量是生命、效益是財富”的目標(biāo)，使消費者與開發(fā)商達(dá)到雙贏。
五、總結(jié)
綜上所述，工程項目管理是一個動態(tài)的過程。業(yè)主方對工程項目的管理與造價的控制應(yīng)貫穿于項目的全過程，在工程項目建設(shè)的各個階段、各個環(huán)節(jié)，時時都要有控制投資的經(jīng)濟(jì)頭腦。充分利用和認(rèn)真分析建設(shè)周期中的重要信息。把握住市場經(jīng)濟(jì)的脈搏，減少或避免建設(shè)資金的流失，最大限度地提高建設(shè)資金的投資效益。把建設(shè)工程造價控制在批準(zhǔn)的造價限額以內(nèi)。隨時糾正發(fā)生的偏差，以保證項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。以求在項目建設(shè)各個階段中能合理使用人力、物力、財力，以取得最大的投資效益和社會效益。